Dirección financiera y RSC: una alianza estratégica
En Groupe Roullier, el rendimiento financiero y el impacto sostenible están en manos de Florie Guillon, directora de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), y Delphine Haigron, directora de Administración y Finanzas (DAF).
Las direcciones de RSC y DAF colaboran estrechamente. ¿Cuáles son los objetivos comunes?
Florie Guillon / En el Grupo, tenemos la convicción de que el rendimiento de una empresa debe considerarse de manera global, midiéndolo y garantizando su sostenibilidad en el tiempo. Cumplir estas condiciones es una manera de proteger nuestro modelo a largo plazo. Varios proyectos contribuyeron a la causa en 2025. Me refiero no solo a lo que hemos emprendido para reforzar la resiliencia de las operaciones, como el nuevo enfoque de compras responsables o la cartografía de la exposición de nuestros centros a los riesgos climáticos, sino también a las oportunidades de negocio generadas por el lanzamiento de productos con alto valor añadido medioambiental y la medición de su impacto. Cabe tener en cuenta que, para muchos sectores agrícolas, agentes agroalimentarios y gran distribución, las cuestiones de responsabilidad social —y el impacto del carbono en particular— se están convirtiendo en criterios de selección. Satisfacer sus expectativas alineándonos con trayectorias ambiciosas desde el principio de la cadena es, por tanto, un reto estratégico y empresarial de primer orden.
Delphine Haigron / El rendimiento global al que se refiere Florie presupone una estrategia de RSC definida con precisión, respaldada por recursos garantizados y una gestión rigurosa. En torno a estos puntos se articula el diálogo entre nuestras direcciones. Florie y su equipo determinan los compromisos del Grupo a partir de una visión de los impactos y riesgos extrafinancieros, la DAF compara las opciones de inversión, las prioridades presupuestarias y los indicadores de seguimiento de la trayectoria. En resumen, aportamos nuestra lectura financiera para transformar una ambición climática en decisiones concretas y medibles.
¿En qué grandes proyectos habéis trabajado juntas en 2025?
F. G. / Uno de los principales proyectos ha sido establecer la estructura de gobernanza adecuada para dirigir nuestra estrategia de RSC. Asimismo, hemos contratado a un responsable de información extrafinanciera, dependiente de la Dirección de Finanzas, cuya función es garantizar la fiabilidad de los datos de RSC del Grupo y utilizarlos como una auténtica palanca para la toma de decisiones empresariales.
D. H. / También hemos trabajado juntas para asegurar nuestros recursos. Una de las vías que se están explorando es la definición de un plan de inversiones que guíe los esfuerzos de descarbonización del Grupo. Para establecer este presupuesto de carbono, pedimos a las distintas direcciones industriales que evalúen sus proyectos de reducción de emisiones. A medida que los elementos se consoliden, iremos afinando colectivamente las opciones y ajustando los recursos financieros en consecuencia.
¿Cómo se extiende el impulso generado en la sede central a todas las filiales?
F. G. / La RSC desempeña un papel clave en la puesta en marcha del programa Ambición 2030, de ahí que los objetivos RSC de la nueva estrategia 2026-2030 estén integrados en las hojas de ruta de cada una de nuestras actividades. Implicar al personal conlleva compartir esta dirección estratégica clara, así como capacitar a los referentes locales para adaptar la aplicación a sus propias realidades, garantizando una gestión estructurada y bien equipada.
D. H. / El tipo de organización en sinergia entre RSC y DAF se ha extendido a todas las filiales. Las direcciones financieras intervienen localmente para responsabilizar a las entidades de la identificación, recogida y validación de los datos no financieros. Hay que formar y culturizar a los equipos para que tengan las claves para responder, como garantes, a las solicitudes de información que puedan llegar de las partes interesadas. En un grupo internacional como el nuestro, esta coherencia del marco es esencial para alinear las prácticas.
En 2025, el Grupo firmó su primer préstamo de impacto. ¿Es un reconocimiento del compromiso del Grupo con el desarrollo sostenible?
D. H. / Este tipo de financiación se basa en indicadores no financieros medibles y verificables. Dicho de otro modo, nuestro rendimiento global se convierte en un elemento contractual, con un impacto potencial en las condiciones financieras que nos proponen. Es una forma de reconocimiento muy concreta.
F. G. / Aparte de la simbología, el préstamo obtenido supone un aumento de la credibilidad, un alineamiento entre la financiación y la estrategia sostenible y una mayor responsabilidad.
¿Cuáles son los grandes retos de RSC y financieros del Grupo para los próximos años?
F. G. / Proseguiremos con una serie de transformaciones ya en curso para anclar la RSC como motor de innovación y diferenciación, y acelerar la descarbonización de nuestras actividades asegurando los recursos necesarios para esta transición, con el fin de conciliar la ambición medioambiental y los resultados económicos.
D. H. / Otro desafío será gestionar eficazmente el marco normativo, en constante evolución, en particular con la CSRD (sigla en inglés de la Directiva sobre información corporativa en materia de sostenibilidad) que nos afectará a partir de 2028 para el ejercicio 2027. El planteamiento va más allá de la elaboración de informes, y llega hasta el corazón de nuestros proyectos de transformación. Me refiero, en particular, a la adaptación al cambio climático en las distintas plantas del Grupo, para lo cual vamos a aumentar nuestras competencias formalizando planes de transición. Se emprenderá un verdadero trabajo en profundidad. Una vez más, ¡DAF y RSC irán de la mano!